LA MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO

Un tema que todavía requiere de respuestas adecuadas –tanto en el mundo empresarial como en el institucional y político– es la identificación de los criterios para una efectiva medición de desempeño. Michael Hammer, consultor y autor de varios libros sobre el tema, ha escrito un artículo reciente en la revista gerencial del MIT, una de las universidades donde enseña (la otra es Oxford), titulado: Los 7 pecados capitales en la medición del desempeño (que aquí se reseña).

           

Las carencias en esta materia resultan sorprendentes porque, a pesar de los  muchos esfuerzos y avances recientes en la técnica del Balanced Scorecard, la mayoría de los ejecutivos siguen mostrándose frustrados respecto de un tema –como la medición de desempeño– que debiera ser, en teoría, relativamente simple de resolver. Por el contrario, muchos se quejan de que se mide demasiado, o muy poco, o las cosas que no corresponden, o con la métrica indebida.

           

Hammer se refiere a siete errores en el proceso: vanidad, provincialismo, narcisismo, flojera, visión estrecha, carencia de sentido y frivolidad.

           

La vanidad induce a preferir a priori aquellos indicadores en los que pueda proyectarse que la empresa o institución resultará bien evaluada. Por ejemplo, medir la puntualidad de las entregas contra las fechas prometidas. Ello no necesariamente resulta una expresión de valor para el usuario o consumidor. Una empresa eficiente puede tener siempre más de 95 por ciento en dicho indicador sin que ello represente mucho.

           

El provincialismo surge cuando se permite que la métrica de la evaluación resulte sometida a los límites de las unidades internas de la organización. En una cadena de tiendas, por ejemplo, la unidad de transportes puede intentar minimizar sus costos por kilómetro, al margen de, por ejemplo, la variabilidad en los tiempos de entrega. Ello podría generar períodos de escasez o de sobrealmacenamiento en los distintos almacenes.

           

El narcisismo también constituye un error común. Medir en función de lo que uno considera importante y no desde el punto de vista de los consumidores y usuarios. Hay empresas, por ejemplo, que miden las fechas de entrega por el día en que el producto deja la fábrica, en vez del por aquél en que el cliente lo recibe. Otras suponen que si ya han cumplido con enviar el 90 por ciento de las partes y piezas de una orden de compra, dicho número mide el cumplimiento de ésta, cuando el consumidor probablemente no reconozca valor alguno hasta que la reciba completa.  

           

La flojera puede resultar un error en sí mismo, incluso para aquellos que superan el pecado del narcisismo. Respecto de sus clientes, las empresas suelen asumir más de lo que debieran, por no darse el trabajo de ir a preguntarles. Así, resulta común que las empresas adelanten conclusiones, o sólo midan lo que es fácil de medir, o lo que siempre han medido, antes de hacer el esfuerzo por registrar lo que es realmente importante.

           

La visión estrecha.Frecuentemente, las empresas miden sólo una pequeña fracción de lo que resulta realmente importante. Una empresa de telecomunicaciones, por ejemplo, descartó una propuesta de adicionar repuestos en las instalaciones de sus clientes porque uno de sus indicadores clásicos era el costo de inventarios, cuando el indicador verdaderamente efectivo es el costo de mantenimiento, que incluye el del inventario pero también el de la mano de obra y el tiempo requerido para las reparaciones. Algunas empresas europeas de ropa de moda subcontratan su producción a Asia guiadas por el menor costo de producción. La empresa española Zara no sólo incluye en su medición los costos de producción y transporte, sino el de desecho de la producción no comprada. Al producir en España, una vez que ha identificado lo que va a estar efectivamente de moda, los ahorros en desechos y transporte le compensan los mayores costos de producción.

           

La carencia de sentido. Aunque parezca tonto, muchas empresas establecen algunos indicadores sin efectuar mayor análisis respecto de cómo éstos van a modificar el comportamiento de su personal. Una cadena de comida rápida especializada en pollos, por ejemplo, incorporó como indicador de desempeño la reducción de los desechos, entendidos éstos como los pollos que se cocinaban y quedaban por vender al final del día. Algunos administradores de los locales empezaron a ordenar a su personal que, a partir de una hora, no prepararan más pollo hasta que recibieran la orden de compra, con lo que la cadena de comida rápida se volvió una de comida lenta. El desecho disminuyó por cierto, pero las ventas también, en una proporción aun mayor. Otro ejemplo es medir inventarios siempre a fin de mes, lo que induce a los administradores de los almacenes a no reponer productos en la última semana y a recargar sus almacenes en exceso al inicio del mes.      

La frivolidad resulta el peor pecado. Implica no dedicar el esfuerzo suficiente a la medición misma, encontrar razones fáciles para el mal desempeño en vez de buscar causas profundas, transferirle la culpa a otros, en vez de asumir la responsabilidad de mejorar el desempeño. Si los demás errores son del intelecto, la frivolidad es uno del carácter y de la cultura institucional y corporativa.

           
Una empresa –según Hammer– tiene cuatro tareas que hacer para la medición de su desempeño. Primero, medir lo que verdaderamente importa, aquello que se pueda controlar y que es importante para el éxito. Lo segundo es medir esas cosas de la manera que sea más correcta y útil. Lo tercero es integrar dicha medición en un proceso disciplinado de mejoría de desempeño, que las cifras finalmente puedan utilizarse para tratamientos y no para autopsias. Y lo último, y más complicado, es afirmar una cultura organizativa y un sistema de valores que promuevan el uso sistemático de indicadores para mejorar el desempeño.