El liderazgo

Un grupo de empresarios iberoamericanos ha iniciado con la Universidad de Georgetown un programa anual de cuatro meses sobre liderazgo, al cual concurren destacados jóvenes de la región. Me solicitan una conferencia en este marco y, entre tantos temas posibles, prefiero escoger el del programa mismo: liderazgo. ¿Qué es, efectivamente, el liderazgo?

        

La Real Academia de la Lengua no sirve de mucho. Define líder (del inglés, leader) como el director, jefe o conductor de un partido político, de un grupo social o de otra colectividad; o el que va a la cabeza de una competencia deportiva. Cuando les pregunto a los participantes del programa en qué personas piensan cuando se refieren al concepto líder, les es difícil ponerse de acuerdo, pero en todo caso no están necesariamente pensando en el jinete que encabeza una carrera en el hipódromo o en la mayor parte de los líderes políticos tradicionales.

        

En Internet, Wikipedia ofrece una definición de liderazgo más reciente (2004) del académico Robert House, profesor de Comportamiento Organizacional: “la habilidad de un individuo para influir, motivar y facilitar a otros en la contribución hacia una mayor efectividad y éxito de aquellas organizaciones en las que es miembro.” Esta definición, sin embargo, tiene un claro sesgo de escuela de negocios. Y en realidad, hasta antes de la sociedad del conocimiento, que según Peter Drucker emergió por 1975, las empresas no buscaban tanto potenciales líderes, sino buenos seguidores de sus políticas y costumbres. Antes de que las finanzas se volvieran una ciencia sofisticada, por ejemplo, los banqueros de la city londinense hasta podían ser tontos, siempre y cuando fueran cumplidores estrictos de los hábitos, tradiciones y buenas maneras de su antiguo oficio.

        

Recuerdo que, desde los años ochenta, Ronald Heifetz planteaba en la Universidad de Harvard una definición menos descriptiva y más idealizada de liderazgo. Para él, líder es una palabra –como madre, amigo o maestro– que si se le define en términos chatos, no recoge su componente espiritual. Heifetz, médico de profesión, afirmaba que en su carrera encontraba tres tipos de problemas. Los de Tipo I, aquellos fáciles de definir y cuya superación requería de instrumentos técnicos; por ejemplo, una muela picada o un apéndice inflamado. Si el dentista o el cirujano apropiados proceden a operar, suelen resolver el problema. El paciente es un actor pasivo. El problema se vuelve Tipo II cuando, aunque pueda seguirse definiendo con claridad, su eventual superación requiere de un aprendizaje conjunto entre médico y paciente. Por ejemplo, una condición cardiaca no operable. El médico la puede diagnosticar sin mayor ayuda, pero para que el paciente efectivamente mejore su posterior bienestar, el médico debe interactuar con él –liderarlo, dice Heifetz– para lograr cambios de hábitos, actitudes, preferencias, etcétera. Si el paciente no logra finalmente adaptarse a su nueva realidad, el médico serviría de poco. Y los casos más complejos son los de Tipo III, donde ni siquiera el problema puede precisarse bien. Por ejemplo, para un paciente con un cáncer ya desahuciado, su enfermedad no constituye tanto un problema como una condición. Posiblemente el paciente tenga otros problemas –afectivos, de relaciones, económicos, de organización, de legado, de sufrimiento– que sí podría eventualmente superar en el tiempo que le queda de vida. Y el médico le puede ser útil, de alguna manera, en ellos.    

        

Para Heifetz, el liderazgo en la vida recién se prueba en los problemas de Tipo III, cuando se requiere de una adaptación del contexto en el que se desenvuelve una persona, una institución, una empresa o una sociedad. Afirma que, para no reconocer nuevas realidades, muchas veces incómodas y difíciles de aceptar, las personas utilizan diversos mecanismos: desde negar que exista un problema, hasta aferrarse a otro tema que pueda servir de distracción, o apresurar conclusiones sin mayor análisis, o culpar a otros, identificando chivos expiatorios. Líder, para Heifetz, es quien le hace frente a un Tipo III sin recurrir a estos facilismos; la persona capaz de lograr que el conjunto que lidera tome conciencia de la nueva realidad y busque cómo superarla, encontrando soluciones efectivas de algún tipo.   

        

Heifetz afirma que si sólo se usara una definición como la propuesta por House, Adolfo Hitler podría ser considerado, hasta 1938, como un gran líder. Con la definición que él plantea, ciertamente que no. Si bien Hitler logró una movilización dramática de su país, tanto social como económicamente, este proceso lo manejó obviando la realidad. Al ofrecer ilusiones artificiales de grandeza, identificar chivos expiatorios internos, y convocar a enemigos externos, Hitler diagnosticó mal la realidad alemana y llevó a su país al desastre.

        
Por otro lado, la multiplicación de la literatura especializada sobre la diferencia entre gerentes y “líderes” en el mundo empresarial puede añadir algo de confusión. Warren Benis, por ejemplo, tiene un famoso texto que empieza con: “Los gerentes administran, los líderes innovan;… los gerentes preguntan cómo y cuándo, los líderes preguntan qué y por qué;…” y así sucesivamente.  Pero el éxito profesional y material no convierte necesariamente a una persona en líder. El liderazgo implica despertar emociones positivas alrededor y basa su influencia más en la confianza que en  el temor. En uno de sus últimos libros, Heifetz identificaba tres cualidades esenciales de un buen líder: la inocencia (en el buen sentido), no el cinismo disfrazado de realismo; la curiosidad, no la arrogancia disfrazada de conocimiento erudito; y la compasión, no la insensibilidad disfrazada de experiencia.