Vine, vi, ¿vencí?

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Por Héctor Collantes

La crisis económica encuentra al Perú en una situación sin precedentes para sobresalir entre los países que lo rodean. La solidez macroeconómica y la estabilidad política y social –y quizá hasta el estado anímico– abren la oportunidad para que el Perú dé ese salto cualitativo imprevisto que lo diferencie de otros países de la región, y que numerosos indicadores le han reconocido ya. Pero el ingrediente que falta en esta fórmula del éxito es la capacidad gerencial de los peruanos. A fin de cuentas, no se gana una guerra sin buenos generales, ¿no?

Comparación necesaria

Pero que la verdad sea dicha: tal puesto de líder regional todavía se muestra esquivo para los peruanos. “Estamos en pañales frente a otros países”, afirma Lino Abram, socio de McKinsey en el Perú. “Si ves los grupos empresariales en Argentina, Chile, Colombia o Brasil, hasta incluso en Venezuela –independientemente de la escala–, encuentras una dinámica muy diferente”, asevera Abram.

Ensayando una ubicación entre los vecinos, Carlos Heeren, socio de APOYO Consultoría, indica que el Perú ya es un second tier en la región. “Los competidores de primera línea son México, Brasil y Argentina, ya rezagada, pero entre los de segunda línea se ve a Venezuela, Colombia, Chile y el Perú, que acaba de entrar”, anota. De similar opinión es Federico Cúneo, socio de la cazatalentos Amrop Hever, para quien la clase empresarial peruana podría haber pasado del octavo al cuarto puesto en desarrollo empresarial en Latinoamérica, si fuera posible confeccionar tal ranking.

Pero incluso ese supuesto liderazgo empresarial en la región podría no existir. Heeren es de esta idea; además, considera que lo relevante son las empresas importantes en la región, y no un determinado estilo gerencial atribuible al origen de sus gerentes. Es decir, la institución antes que el personaje. En una línea parecida, para Cúneo los tiempos son otros y parece lejana la época en que un determinado estilo de gerencia caracterizaba a las empresas estadounidenses, alemanas o japonesas. Esto amén de nuestras fuertes diferencias internas, que dificultan intentos de homogeneización.

Para Martín Reaño, socio de MR Consulting, lo anterior tendría explicación en que la labor gerencial se ha profesionalizado al nivel en que muchas de las habilidades necesarias (finanzas o marketing) se conocen y desarrollan como un estándar para empresas que compiten internacionalmente. “Internacional, no globalmente”, resalta Abram, para quien la preparación ante la llegada de terceros que realizan los peruanos se refleja en inversiones que incluyen al propio talento, aunque todavía en tímidas proporciones.

Sin embargo, esto no refuta el que ahora exista una brecha profesional mucho menor entre la clase gerencial peruana y la de otros países. Así lo evidenciaría, en opinión de Cúneo, el que ocho empresas de talla internacional (como IBM o Procter & Gamble) en México cuenten con gerentes peruanos. Y no se debe –como podría intuirse de primera intención– a que los gerentes peruanos sean aún relativamente más baratos, pues en esas empresas y a ese nivel las remuneraciones son de “tómalo o déjalo”.

Características de blanco y rojo

Pero yendo más allá del nivel de profesionalización, todavía puede forzarse un poco más la pregunta en busca de características gerenciales propias de los peruanos. Ello debido a que el reciente crecimiento empresarial es diferente de los anteriores.

Las empresas peruanas están internacionalizándose más que antes; viejas y nuevas, todas por igual. Para Heeren, esto se debe al frío crecimiento de los mercados: primero crecieron mucho en Lima, luego fueron al interior del país y ahora existen empresas que salen al exterior. “Esa una evolución que se da naturalmente cuando el país de origen queda chico”, añade.

¿Qué hay, entonces, de distintivo en el caso peruano? Para Reaño, son dos los patrones que diferencian a los gerentes locales de los de otros países vecinos: su capacidad de volverse a levantar y su creatividad. Lo primero se refiere a la problemática y errática historia peruana que tumbaba abajo lo alcanzado cada tres años, cosa que no requiere de mayor explicación. Lo segundo, aunque relacionado con lo anterior, se refiere a “una dosis de creatividad importante para enfrentar las crisis”. No se refiere tanto a la constante invención respecto del logro de flexibilización de ciertos costos o la típica cautela peruana en invertir en activos fijos. Además, encuentra mejor disposición a hacer empresa y a correr riesgos, arriesgando incluso el patrimonio personal. Reaño también destaca que, a diferencia de lo que ocurría antes, un emprendedor se rodea rápidamente de personas técnicas.

Similar apetito por el riesgo encuentra Cúneo. A su entender, los gerentes actuales –además de más preparados– son más arriesgados porque el entorno así lo obliga. Antes no había necesidad de serlo, “pero ahora el mundo es más global y las fronteras no existen mentalmente en los gerentes peruanos”, señala. Él también siente que la formación universitaria actual motiva más al emprendedorismo que la que recibieran los miembros de su generación, que eran “preparados para ser buenos empleados”.

Pero estas apreciaciones revelan una aparente contradicción entre el crecimiento bajo condiciones difíciles que invitan a la cautela y el desarrollo en bonanza que induce a actividades riesgosas o acaso temerarias. La coexistencia de los gerentes de críticas vivencias y de los hijos del boom aclararía el panorama. Coincidencia “saludable y positiva” para Reaño, quien destaca que esta generación joven “no se descarriará en energía, pues los otros empresarios permanecen en circulación”. Y que si ambos grupos encuentran presencia en el mercado, se esperará un intercambio que facilite un desempeño mezcla de energía y cautela. Ingredientes precisos en la exitosa fórmula evocada al principio.

La explicación generacional también ayuda a comprender la diferencia en el tamaño e importancia relativa de los grupos económicos peruanos en comparación con sus pares regionales –comparación que revela debilidad, por cierto–. Abram destaca ese aspecto al señalar a Colombia, donde los grupos locales como Santo Domingo, Sarmiento o Bavaria son más grandes que los extranjeros y más dinámicos y numerosos que sus pares peruanos. Al respecto, Carlos Heeren encuentra una explicación a esto en que la acumulación de capital peruana se traba en los setenta y ochenta. En cambio, similares procesos se promovieron en Chile desde 1975, donde se gestaron fondos de pensiones privados más tempranamente. Por otro lado, y para seguir con el símil anterior, en Colombia nunca hubo Reforma Agraria.

La relativamente mayor juventud de los grupos empresariales peruanos permite inferir que entre ellos se verán modelos gerenciales más innovadores y dinámicos, necesarios para tomar la postura de liderazgo regional. Pero esto no parece ser así. Si se observan los emprendimientos de las empresas de aquellos grupos económicos que afuera se han expandido más, como los Añaños o los Belmont, no parece haber algo en común, ni tampoco ideas demasiado innovadoras detrás. Para Cúneo, las organizaciones peruanas tienen un estilo que funciona dentro, pero no con otros. Los Añaños y los Belmont son diferentes; Romero es diferente de ellos, y los Brescia, diferentes de los tres.

Momento de liderar

¿Será señal suficiente de la importancia de los gerentes peruanos en la región el que se llegue a contar con escuelas de negocios ampliamente reconocidas? Si así fuera, tal situación aún no se da. Los resultados de las escuelas peruanas están lejos de las enumeraciones de los principales rankings al respecto elaborados por publicaciones regionales. Y aun cuando llegaran a ser altas, puede que en este caso estemos confundiendo causalidad con simple correlación que, en términos econométricos, hasta podría ser espuria.

¿Acaso sí será una señal el día en que importantes transnacionales dirijan sus empresas desde Lima? Heeren y Abram coinciden en que la elección de una locación como hub depende de factores que no guardan fuerte relación con la importancia de la clase gerencial del país destino. A saber, importa que el mercado anfitrión sea grande, que existan facilidades legales y logísticas para la conexión con otros destinos y que los ejecutivos deseen vivir en dicha ciudad. Por ahí tampoco va la cosa.

Una respuesta afirmativa requiere un componente tangible que refleje el peso relativo de los grupos empresariales en la economía del país, como indica Abram. Así, podrá decirse que los gerentes peruanos marcan la pauta en la región cuando su impacto sea mayor en lo económico. O cuando los grupos locales representen más del 5% u 8% del PBI, proporción que en Colombia llega a 20% o 30% y en Chile, hasta un 40% del producto. Grupos peruanos como Brescia, Romero, Benavides y quizás Rodríguez son verdaderamente grandes, pero no son muchos.

Para Cúneo, el liderazgo se dará cuando las empresas nacidas en el Perú dirijan operaciones en la región y no tengan a su país de origen como el mercado más importante de sus operaciones. Si las empresas, como el BCP, se dirigen principalmente al mercado peruano, nunca serán grandes jugadores regionales, debido a la pequeñez del mercado. “Cuando una empresa venda 10 veces en Brasil lo que vende en el Perú, estará en una liga interesante”, dice Cúneo. En busca de un indicador más tangible, el ejecutivo señala que la importancia regional se dará cuando las empresas peruanas estén entre las 100 más grandes de América Latina –salvo que se mida el tema de otra forma, más relativa y neutral con el tamaño de operaciones, como la rentabilidad o el crecimiento, por ejemplo–.

A su turno Reaño, señala que podrá hablarse de liderazgo regional cuando ocurran dos cosas: cuando se eleve el nivel de desarrollo de buenas prácticas de gobierno corporativo (ver artículo Para tender la mesa, pág. 19) y cuando se formalice a buena cantidad de los negocios. Los informales no sólo son numerosos, sino que no necesariamente son malos empresarios; pueden tener talento o habilidades, pero no están en el radar. “Sospecharíamos que no tienen buen gobierno corporativo, que no son técnicos calificados, que no se asocian para crecer, pero la verdad es que no lo sabemos”, sentencia Reaño.

Profeta en tu tierra

El análisis hasta aquí descrito indica que existen capacidades y oportunidades para hacer realidad un liderazgo regional gerencial. Y que depende de la combinación de indicadores escogidos el esperar unos cinco a 10 años como para asegurar la existencia de tal realidad. Pero este razonamiento podría fallar por dos motivos.

La primera dificultad alude a la imposibilidad de generalizar. Nuestra heterogeneidad es tal que, en opinión de Abram, una aproximación sincera al tema merece una revisión sectorial de nuestras ventajas competitivas –los recursos petroquímicos o el turismo serían ejemplos claros–. La segunda dificultad es planteada por Cúneo, quien subraya que la clase empresarial no ha sabido ganarse un sitial en la sociedad peruana. Mantiene un perfil muy bajo y los resultados de su esfuerzo son desconocidos para una mayoría que todavía los considera una clase privilegiada e inaccesible. Así, carece de arraigo y, sin liderazgo interno, difícilmente sería sostenible internacionalmente.

Contra la primera dificultad, una opción es que todos los grupos con determinada escala definan integralmente qué quieren hacer y se alejen de portafolios oportunistas. Así como que comprendan por completo la idea de que “un buen gerente puede generar valor”. “Siguen en el mundo de los costos”, apunta Abram. Contra la segunda dificultad los peruanos parecemos ignorar el antídoto. Sin embargo, las condiciones descritas al inicio permiten prever su pronto descubrimiento en una búsqueda de legitimidad que se gane a la población y convierta a “clase empresarial” en una denominación inclusiva en la que el esfuerzo se recompense sin barreras invisibles. A lo mejor así la alquimia resulte, finalmente, en oro.