Ataques de pánico (laboral)

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Por Augusto Townsend K.

“La incertidumbre generada por la crisis les está dando carta blanca a algunos empresarios para olvidar las buenas prácticas de talento humano que se aprendieron en los últimos años”, confiesa con inocultable preocupación Inés Temple, presidente ejecutiva de DBM Perú. “Han vuelto a aparecer las formas impropias de despedir a las personas: se les manda una carta notarial a sus casas, se les ha pedido que tomen vacaciones, o se les avisa justo cuando sus jefes están convenientemente de viaje”, añade la ejecutiva.

“No es que la crisis ya esté golpeando inclementemente, es más bien una reacción en caliente por la incertidumbre, que se aprecia también en decisiones distintas al despido pero que afectan seriamente al personal”, refiere Santiago Pérez, director ejecutivo de Hods International. “Quitar los automóviles o los celulares a los ejecutivos, restringirles la cantidad de documentos que pueden imprimir, pedirles que compartan teléfonos fijos o computadoras, son todas acciones que, sin tener un impacto significativo en la liquidez de la empresa, fuerzan a la gente buena a irse”, complementa el consultor en gestión del talento humano.

“Todavía no veo una reducción masiva de trabajadores en el Perú (en la minería sólo se ha despedido a 5,000 de 120,000 empleados), pero sí creo que algunas empresas pueden estar apresurándose en despedir”, replica Ricardo Herrera, abogado laboralista de Muñiz, Ramírez, Pérez-Taiman & Luna-Victoria Abogados. “A río revuelto, ganancia de pescadores”, sentencia, por su parte, Luis Fuertes, director del proyecto de fortalecimiento de los sindicatos de la Organización Internacional del Trabajo (OIT), quien cree estar viendo “un recrudecimiento de las malas prácticas laborales que se generaron en la época de Alberto Fujimori”.

Pensando en salidas imaginativas

“Los costos laborales en el Perú no llegan al 15%, mientras que en Europa alcanzan el 30%”, asegura Fuertes. No obstante, la actual consigna en materia de gestión de recursos humanos parece ser la de reducir costos laborales como sea posible para afrontar la crisis económica. Paradójicamente, este proceso estaría advirtiéndose en mayor medida en las compañías transnacionales que en las nacionales. Según Jorge Toyama, abogado laboralista de Miranda & Amado Abogados y blogger de semanaeconomica.com, las sucursales locales de las primeras vienen recibiendo en muchos casos órdenes de sus matrices (cuya situación económica sí es precaria) para recortar personal y así enviarles más fondos en la forma de dividendos.

En un contexto como el actual, cabría preguntarse qué tipo de medidas podrían implementar las empresas como alternativa previa a recurrir a la drástica salida del despido. “Siempre es recomendable que la reducción de costos laborales se haga progresivamente; por ejemplo, se podría empezar ahorrando en horas extras”, apunta Herrera. “Lo que deben hacer las empresas es tener sus propios planes anticrisis que involucren reducciones de horas extras, de turnos de trabajo, de asignaciones, o acuerdos temporales de reducción de remuneraciones, entre otras cosas”, menciona Juan Pablo Delgado, gerente regional de recursos humanos de Química Suiza y ex presidente de la Asociación Peruana de Recursos Humanos.

“Hay diversas maneras de reducir costos laborales sin llegar a un escenario de despidos”, asegura, por su parte, Luis La Madrid, socio consultor del Grupo Consulta. “Si el impacto de la crisis va a ser de baja intensidad (tratándose de una compañía de consumo masivo, por ejemplo), se puede negociar con los trabajadores para congelar temporalmente los sueldos con la condición de que no haya despidos, lo cual podría ser compensado con un mayor pago de utilidades posterior. Y si el impacto va a ser de alta intensidad (en el caso de una compañía minera, por ejemplo), se podría sincerar el sistema de pago para que una proporción de los ingresos de los trabajadores sea variable y esté sujeta al cumplimiento de metas que ayuden a sobrellevar la crisis”, explica el consultor.

“Si no puedo aumentar los sueldos, al menos tengo la alternativa de hacer un planeamiento salarial que lleve a que los trabajadores obtengan un mayor neto”, afirma Herrera. “Si antes les pagaba S/.1,000 todo en básico, podría reestructurar su remuneración a S/.550 (sueldo mínimo) y lo demás darlo en conceptos no remunerativos como asignaciones por escolaridad o por transportes, con lo cual ahora calcularía mi costo laboral sobre S/.550 y no sobre S/.1,000, y podría revertir ese ahorro a favor del trabajador”, menciona el abogado.

Depende de cómo creciste

“En las épocas de bonanza, algunas empresas sobredimensionan sus planillas y eso lleva a los trabajadores a buscar la especialización. Pero la globalización ha hecho que se prioricen dos conceptos en la evaluación de los trabajadores: la versatilidad (que estén capacitados para hacer varias cosas) y la multifuncionalidad (que puedan hacerlas a la vez)”, indica Pérez. “En el Perú, no es que las empresas hayan estado muy holgadas de personal, pero lo que sí se ve ahora es una mayor presión por la multifuncionalidad”, agrega el consultor.

De hecho, una importante variable que incide en cuán predispuestas están las empresas hacia el despido es si crecieron en la época de auge reciente engrosando sus propias planillas o recurriendo a la tercerización como soporte. Las que optaron por lo segundo (las mineras, por ejemplo) tienen ahora más facilidades para reducir costos sin contingencias legales, simplemente no renovando sus contratos de outsourcing (son, más bien, las empresas que proveen este tipo de servicios las que se enfrentan a un escenario más dramático).

Ahora bien, una empresa que optó por crecer con su propia planilla (y que estuviera altamente expuesta a la crisis), podría estar barajando la alternativa de realizar un cese colectivo (en cuyo caso no tendría que pagar indemnizaciones por despido). Pero esta variable tiene también sus propias complicaciones legales. De acuerdo con Toyama, los ceses colectivos exigen la desvinculación de, como mínimo, un 10% de la planilla, con lo cual en ocasiones se incentiva a las empresas a despedir a más gente que la necesaria para alcanzar tal proporción. Asimismo, para aprobar un cese colectivo la empresa debe acreditar que sus estados financieros ya están en rojo (con lo cual se tendría que esperar a que ello ocurra para recién recurrir a la medida).

En ese sentido, lo que estaría haciendo el Mintra, a decir de Herrera, es actuar estratégicamente para facilitar el acuerdo más conveniente tanto para los trabajadores como para las empresas. Así, mientras que a los primeros les dice que va a autorizar el cese colectivo si no reducen la magnitud de sus exigencias, a las segundas les dicen que ofrezcan una mejor propuesta a los trabajadores si quieren que efectivamente se apruebe el cese colectivo.

La pregunta que surge, entonces, es la siguiente: si una empresa no puede reducir costos al no renovar contratos de outsourcing o mediante ceses colectivos, y a la vez se ve en la necesidad de aplicar medidas como las descritas en el anterior apartado para afrontar la crisis, ¿qué garantía hay de que esto último se pueda realizar fácilmente?

Primero nos ponemos de acuerdo

Pero alcanzar acuerdos entre la empresa y los trabajadores (para reducir la retribución de los segundos a cambio de garantizar su continuidad laboral) no es algo particularmente sencillo. De hecho, la mayoría de especialistas consultados refieren que todavía no se ve una tendencia muy marcada en ese sentido. Toyama, no obstante, menciona el caso de una empresa minera (que prefirió no identificar) en la cual se suspendió un aumento de sueldos ya pactado, mediante un nuevo convenio colectivo que volvería a revisarse en setiembre de este año. La Madrid también considera que esto es viable: “En situaciones de bonanza la negociación colectiva es más difícil porque se discute cómo compartir más equitativamente la rentabilidad de la empresa; en cambio, cuando hay crisis la discusión es más sencilla porque los interlocutores entienden que su postura debe ser más conciliadora”.

Pérez, sin embargo, cree que “las propuestas de reducción de salarios pueden ser contraproducentes, pues el efecto negativo sobre la productividad suele ser mayor al ahorro que obtiene la empresa”. Habría que considerar, asimismo, que la tasa de afiliación sindical en el Perú es muy baja (se aproxima al 7% u 8%, según Fuertes), por lo cual los trabajadores suelen estar, en su mayoría, desorganizados y sin representantes que legítimamente puedan fungir de interlocutores en una eventual negociación (aunque la actual sensación de indefensión que viven es “el caldo de cultivo perfecto para que se intensifique la actividad sindical”, en palabras de Toyama). Del mismo modo, la agenda política de los escasos representantes sindicales –ergo, su interés de reelegirse en sus cargos– podría generarles poca disposición a acceder a acuerdos que se perciban como perjudiciales para el trabajador.

Pero el principal obstáculo de cara a un acuerdo de reducción de remuneraciones u otros beneficios laborales es la inexistente cultura de diálogo entre empleadores y empleados. En el caso de los segundos, “los pliegos de reclamos no suelen ser una invitación al intercambio de propuestas, sino una declaración unilateral de lo que se quiere”, a decir de Pérez. Fuertes, en respuesta, señala que “los trabajadores necesitan tener a su alcance la información contable de la empresa para hacer propuestas, pero ésa es una práctica que desafortunadamente no se da en América Latina”. Toyama, a su vez, menciona que “algunas empresas prefieren pagar las multas del Mintra antes que revelar a sus trabajadores su información financiera”.

Fuertes es muy crítico en ese sentido: “Estamos negociando ahora en un escenario de chantaje, porque se amenaza a los trabajadores con que van a perder sus empleos; es decir, se apunta a que el trabajador se “ponga la camiseta” por temor y no porque verdaderamente crea en el proyecto de la empresa”. “Si yo fuera un dirigente sindical, le preguntaría a mi empleador: ¿Por qué esa misma voluntad de diálogo no la mostraste en la época de auge cuando, más bien, despedías trabajadores por querer sindicalizarse?”, cuestiona el funcionario de la OIT.

“En las empresas se confunde la información con la comunicación, cuando la segunda supone necesariamente que haya retroalimentación”, menciona Pérez. En su opinión, muchas empresas han venido preocupándose más por mejorar su comunicación hacia fuera y han perdido de vista la importancia de hacerlo hacia adentro. “El problema es que se subestima a las personas; por ejemplo, hace poco llegué a una empresa para realizar una consultoría y me dijeron que no veían la necesidad de incluir a los obreros en el diálogo”, refiere el especialista.

Y si no queda más alternativa…

Aun cuando la reciente línea jurisprudencial del Tribunal Constitucional implique un retorno a la estabilidad laboral absoluta en opinión de Toyama, resulta obvio que algunas empresas (las que estén más expuestas a la crisis) no tendrán más remedio que recurrir al despido. En ese contexto, el laboralista afirma que las compañías más destacadas en lo laboral están ofreciendo a sus trabajadores paquetes de liquidación que involucran indemnizaciones 100% o 200% superiores al requerimiento legal, acompañadas de servicios de outplacement para facilitarles una recolocación apropiada.

“Si tienes que afrontar un proceso de downsizing, es inevitable que se genere una sensación negativa entre los que se quedan, a menos que hayas sabido manejar bien el proceso de despido”, indica Anthony Middlebrook, gerente de recursos humanos y relaciones institucionales de Alicorp. Desafortunadamente, los testimonios recogidos dan cuenta de que, en muchos casos, las políticas de despido que se aplican en el Perú, en lugar de solucionar una problemática coyuntural, terminan dañando a la empresa en el largo plazo.

“No hay peor negocio para una empresa que despedir, pues esto afecta la moral y la lealtad de los trabajadores que se quedan”, explica Temple. La ejecutiva hace alusión al síndrome de “la envidia del sobreviviente” (quien cree que lo sobrecargarán con trabajo mientras que los despedidos se retiran con jugosas indemnizaciones) o a la figura del “saboteador silencioso” (quien no exterioriza su molestia, pero ve la forma de “vengarse” subrepticiamente).

Para Temple, los despidos deben entenderse desde una perspectiva humanista antes que legalista, y deben ser realizados por los jefes inmediatos en una reunión de uno a uno. “Uno no puede improvisar al momento de despedir a alguien, tal como un médico no lo haría al momento de operar a un paciente”, refiere la ejecutiva. Así, cuando las empresas manejan mal sus despidos, entran en un círculo vicioso (Temple lo llama “anorexia organizacional”) que lleva a que los trabajadores pierdan entre 3 y 4 horas de trabajo al día (durante un lapso de 4 a 6 meses) pensando qué irá a pasar con ellos y cómo harán para recolocarse (con la consiguiente caída en sus niveles de productividad).

Un stakeholder subestimado

Como se aprecia, incluso el despido (visto por muchos como la salida fácil a la crisis) podría ser más nocivo que beneficioso para una compañía expuesta a la crisis (Middlebrook agrega como problema la pérdida de know-how que podría atormentar en el futuro a las empresas que fueron muy propensas a despedir). Pero ya sea que este año fuere uno de muchos despidos o de pocos aumentos de sueldos, lo que resulta evidente es que el clima organizacional en muchas compañías se verá mermado.

Así las cosas, Toyama sugiere a las empresas ser generosas con sus reconocimientos no monetarios (después de todo, “las personas no trabajan principalmente por el dinero, sino porque se sienten satisfechas con la actividad que realizan”, a decir de Temple) y, de paso, exhorta al gobierno a aprobar la franquicia tributaria que permita deducir los gastos en capacitación (la demanda de programas estatales de reconversión laboral acaba de ser abordada por el gobierno en uno de sus últimos paquetes de medidas anticrisis).

Sin perjuicio de ello, Fuertes se pregunta si la crisis ayudará a las empresas a revisar ciertos paradigmas, como lo que suele entenderse cuando se dice que una empresa está en riesgo: “Una empresa no puede ser una organización en la cual el capital financiero lo determina todo, por encima del capital humano. Se necesita instaurar una forma de gestión diferente, donde la empresa sea de todos pero de verdad, donde haya comunicación horizontal y donde no se vea al trabajador como el enemigo”. ¿Cuántos empresarios peruanos pondrían en riesgo su rentabilidad para jugársela por esta cruzada?