¿Punto crítico o punto de inflexión?

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Por Javier Tabata*

*Director de proyectos de Apoyo Consultoría

A pesar de existir todavía un alto nivel de incertidumbre sobre el panorama económico mundial que afrontaremos en los próximos meses, diversos analistas coinciden en sus predicciones sobre el 2009. Dichas estimaciones muestran un entorno de recesión en las principales economías mundiales, una alta volatilidad de los mercados de valores y una menor disponibilidad de financiamiento, todo ello acompañado de la participación activa de los gobiernos en tratar de articular medidas efectivas contra la crisis, principalmente vía la inversión en infraestructura.

El Perú no será ajeno a esta situación, al ser parte del mundo globalizado, y sin duda alguna el 2009 será un año con muchos retos para las empresas locales. Si bien no hay una receta mágica, discutiremos una serie de iniciativas específicas que podrán ayudar al lector, de ser el caso, a consolidar y optimizar su negocio vía la mejora de la productividad y la reducción de los costos operativos.

¿Cómo mejorar la productividad y la eficiencia?

Durante los últimos años, un gran número de empresas han experimentado altas tasas de crecimiento, tanto por vía orgánica como por adquisiciones. El alto enfoque sobre el crecimiento y el incremento de la cuota de mercado fueron acompañados, en muchos casos, por un crecimiento brusco y desordenado de las organizaciones, que en conjunto resultaron en una menor eficiencia operativa. Como ejemplo, encontramos clientes con una cartera de productos inconsistente, una política de precios y de canales no alineada, procesos administrativos y de tesorería duplicados, actividades de recursos humanos no homogéneos, sistemas de información fragmentados, entre otros.

La situación ha sido aun más crítica para el caso de las empresas que enfocaron su crecimiento vía adquisiciones. Usualmente, las integraciones ocurrieron sólo a nivel contable, con la coexistencia de varias organizaciones con modelos comerciales y operativos en el tiempo, sin realmente obtener las sinergias operativas identificadas durante el proceso de valorización de la compra. Los primeros 90 días de la integración han constituido y constituirán el periodo crítico para poder gestionar el cambio organizacional interno y demostrar a los empleados que existe una determinación clara de operar como una sola empresa. Una vez pasado este periodo, todo cambio es más difícil de ejecutar, por la resistencia interna y el cambio de prioridades.

El rediseño organizacional, la optimización de procesos y la introducción de servicios compartidos para funciones comunes son algunas formas de mejorar la productividad. Es importante que estas mejoras, por cierto, estén alineadas con el plan de negocios y de crecimiento de la empresa. La optimización operativa debe conseguir la eliminación de las barreras internas que impidan el crecimiento, simplificar las funciones o procesos internos y reenfocar los recursos internos a las actividades core del negocio. Para ello, por cierto, deben estudiarse algunas características particulares de la firma (ver recuadro Los bemoles de crecer)

Así, muchas corporaciones han optado por desarrollar un modelo de servicios compartidos para las funciones de finanzas, recursos humanos, compras y tecnología, brindando un mejor servicio -y a un mejor costo- a las diferentes empresas que las componen. Otras empresas han buscado externalizar selectivamente parte de sus procesos a un proveedor externo, tarea algo complicada si el mercado de proveedores no está lo suficientemente desarrollado.

Mover la caja para reducir costos

Una segunda área de oportunidad en tiempos de crisis es la de reducir los costos operativos, mejorar la gestión de los flujos de caja y hacer un mejor uso del efectivo.Muchos ejecutivos toman medidas de rápida ejecución, haciendo recortes de personal, sin pensar en el impacto que esta medida puede tener en la ejecución de las actividades operativas, en el potencial deterioro en la atención al cliente y en la motivación del personal.

Así, el gran reto es cómo reducir las ineficiencias sin perjudicar el funcionamiento de las “áreas vitales” de la empresa. ¿Cómo articular los esfuerzos de corto plazo para mantener un flujo de caja óptimo y así disponer de mayor flexibilidad para ejecutar la reducción de costos estructurales?

Las típicas medidas para mejorar el flujo de caja, como son la optimización de los inventarios, modificación de los plazos de pago y cobro y la racionalización de las inversiones, pueden darle un respiro a corto plazo, dependiendo del sector y la posición de su empresa. La optimización de inventarios es una de las iniciativas que requiere de una gran cautela. Muchas veces se puede detener la producción por falta de inventario o dejar de atender a un cliente, con el consiguiente deterioro de las relaciones. Lo recomendable es lograr una verdadera integración y un flujo de información constante a lo largo de toda la cadena de suministro, incrementando la fiabilidad de las estimaciones de las ventas y mejorando la calidad de información del cliente. De la misma forma, es importante conseguir una mayor colaboración con los proveedores.

Una vez asegurado el flujo de caja, la firma podrá enfocarse en optimizar los costos estructurales, siendo uno de los preferidos la mejora de los costos de compra. Las estrategias típicas de compras buscan primero evaluar el Make vs. Buy, que consiste en evaluar y definir qué productos o servicios se producirán internamente, y cuales se comprarán directamente del mercado. Factores como el costo total del producto, el nivel de desarrollo del mercado de proveedores y el grado de conocimiento o know-how son algunos de los puntos considerados para tomar dicha decisión.

El enfoque tradicional de compra de mantener una relación transaccional con los proveedores, buscando el menor costo de adquisición del producto o servicio, está cambiando. La experiencia indica que, al cabo de uno o dos años de trabajo, muchos proveedores quiebran, después de sufrir varias reducciones en el precio de compra ante la presión del comprador. En mercados en fase de desarrollo, como el peruano, la limitada experiencia de los proveedores y el alto poder de negociación ejercido por las grandes empresas conllevan a un frágil desarrollo del ecosistema de proveedores. Es aquí donde recomendamos establecer relaciones estratégicas a largo plazo con el proveedor (ver recuadro Integrar: toda una ciencia), enfocadas al crecimiento de ambas partes, con una dependencia mutua que incluye la repartición de riesgos y beneficios.

Mirando hacia el futuro

El largo periodo de expansión está por terminar. Se ingresará a una etapa de transición, donde las empresas deberán de enfocarse en consolidar su posición y optimizar su funcionamiento operativo interno. El 2009 brinda una real oportunidad para realizar esas integraciones y optimizaciones que dejamos de lado en el pasado. Queda por delante el difícil camino de iniciar dicho proceso; de pensar cómo gestionar esos primeros 90 días de la integración y abordar el cambio organizacional para, al final, conseguir operar como una sola empresa.

Es en estos tiempos cuando los verdaderos líderes logran obtener ventajas competitivas sobre sus competidores. Aquellas empresas que logren afrontar esta etapa exitosamente estarán mejor preparadas para liderar la siguiente ola de crecimiento.

Los bemoles de crecer

El buen rediseño organizacional y la optimización de procesos usualmente van precedidos por un crecimiento del negocio, sin que exista deterioro de los volúmenes de ventas. En el camino se darán los cambios organizativos y de procesos que exigirán la transformación de las competencias y capacidades internas del personal. Este tipo de iniciativa requiere del patrocinio de la alta gerencia, así como del involucramiento de personas claves de la organización, para asegurar su éxito y evitar ser un proyecto más dentro de la compañía.

Quien escribe recuerda, en especial, el caso de un cliente dedicado a la distribución minorista, con aproximadamente 300 empleados, con una flota de más de 130 camiones y distribuido en 25 bases logísticas, que enfrentaba un fuerte deterioro de su resultado operativo en un mercado sin crecimiento. Esta empresa había crecido sobre la base de la adquisición de otras -la mayoría de origen familiar-, presentando procedimientos operativos y comerciales distintos, una cultura heterogénea y un fuerte sindicato de trabajadores. Trabajamos conjuntamente con la gerencia del cliente con el objetivo de integrar y optimizar las operaciones, mejorando la eficiencia logística de carga y transporte y consolidando la red de bases logísticas. En paralelo, rediseñamos los procesos y funciones claves para potenciar el crecimiento de la cartera de clientes de forma óptima.

La implementación del diseño se realizó en tres meses, con un piloto de prueba y negociación con el sindicato para hacer efectivas las reducciones de personal. Como resultado, la empresa logró mejorar su resultado operativo en un 15% el primer año, y un 30% adicional en el segundo acompañado de un crecimiento del 7% de sus ventas. El factor clave de éxito en esta transformación fue la fase de implementación, con una participación activa del mando medio como gestor del cambio, un seguimiento riguroso de las actividades de implementación y un cuadro de indicadores para medir los resultados obtenidos de dicha implementación.

Integrar: toda una ciencia

Un buen ejemplo de integración con proveedores se da en el sector automotriz, donde compañías como Toyota logran una mejora conjunta de los procesos, una estandarización y normalización de los materiales, una reducción del costo total del producto durante su ciclo de vida y un mayor nivel de servicio y tiempos de respuesta, con lo que obtienen un mejor resultado financiero. Si bien este modelo no es totalmente replicable en todas las empresas, hay diversos elementos que son reutilizables y podrán ayudarles a reducir el costo total de compras en el largo plazo.

En este sentido, la experiencia es un factor importante que ayudará a determinar cuál es la mejor opción para mejorar los costos de compra de forma sostenida. Lamentablemente, no todo lo que brilla es oro en el tema de las compras. Durante un proyecto de colaboración con una entidad bancaria externa, asesoramos al cliente en su proceso de selección de proveedores para una categoría de compra de servicios de alrededor de US$7 millones. Al final optamos por un escenario conservador de ahorros de alrededor de un 5%, mejorando los precios de compra de los proveedores existentes, redefiniendo el pliego de condiciones de servicios e incorporando sólo un nuevo proveedor. Este último presentaba la mejor propuesta económica, acompañado de unas sólidas credenciales y experiencias pasadas.

Al cabo de un año de trabajo, durante el proceso de evaluación anual de proveedores, el nuevo proveedor obtuvo una baja calificación. Si bien su precio era muy competitivo, la calidad del servicio no era tal como lo contratado. En cambio, el resto de proveedores (empresas con una relación muy estrecha por sus largos años de trabajo con la entidad bancaria) mejoró su nivel de servicio, favorecido por una mejor definición del pliego de servicios y unas condiciones contractuales más extensas. Si la entidad bancaria hubiera optado por un escenario más agresivo de ahorros, con la incorporación de un mayor número de nuevos proveedores, posiblemente habría sufrido un fuerte deterioro de la calidad del servicio.