“Liderar es generar capacidades en la sociedad en vez de dependencia”

<!-- @page { margin: 2cm } P { margin-bottom: 0.21cm } -->Por Adriana Roca

¿Cuál es su percepción de los líderes de América Latina?

Es una región muy grande, y, por ende, ofrece un espectro muy amplio en calidad de liderazgo, de la misma forma en que también hay una gama extensa de tipos de liderazgo en Estados Unidos. Por ejemplo, tienes líderes que se aprovechan de las personas que buscan respuestas fáciles en un lado del tablero, pero también tienes a gente dispuesta a desafiar a su público para que éste logre cambiar sus hábitos, sus prioridades y las formas en las que hacen negocios, por ejemplo, aun cuando esos cambios impliquen el dolor de una transición.

Sin embargo, como en toda sociedad compleja, hay una mezcla de gente que está dispuesta a ejercer liderazgo. Pero lo más frecuente es que uno encuentra a personas en altas posiciones de autoridad que fallan en ejercer liderazgo porque ellos no quieren hacer las preguntas ni los cambios que los pueden hacer perder la popularidad. En América Latina hay, hasta cierto grado, una cultura de dependencia en la que el pueblo tiende a mirar a sus autoridades con demasiada expectativa para que le solucione sus problemas. En ese tipo de culturas existe una tendencia creciente a poner presión a las personas en altos cargos de autoridad –tanto en el sector privado como en el público– para que provean respuestas fáciles.

¿Cómo pueden las personas que actualmente están en el poder en América Latina generar nuevos líderes y una cultura de sucesión?

El presidente colombiano Álvaro Uribe y yo, por ejemplo, estamos de acuerdo en que el liderazgo consiste en generar capacidades en la sociedad en vez de generar dependencia. Sin embargo, el proceso de incrementar los talentos de una institución o de un partido político o de una empresa para que puedan enfrentar dificultades por sí solos tiene que ser adaptado a cada cultura en específico, bajo un contexto que responda a los retos empresariales o públicos a los que se enfrenta dicha cultura.

A veces es posible moverse rápido para generar el tipo de liderazgo que genera más liderazgo (que también esté mejor distribuido), para que uno pueda retirarse y dejar la escena central. Pero otra veces uno debe avanzar más lento para preparar mejor a las personas para cargar ese yugo de generar cambio adaptativo ellos mismos. No hay ninguna fórmula única ni fácil.

La tentación de los presidentes famosos y exitosos, tanto dentro de las empresas como de los países, es prolongar el estado de dependencia en vez de moverse más rápido o de forma más constante para desarrollar las capacidades de otros para seguir sin ti. Cuando miro a América Latina me preocupan las autoridades carismáticas que le dicen a su público lo que quieren oír, en vez de lo que necesitan oír, con el fin de quedarse más de lo debido en el poder. El problema es que entre mejor te va como presidente más empiezas a creer que tú eres el único que puede generar cambios, y es difícil determinar de forma exacta cómo lograr que sigan sin ti en la cabeza. Así que el juicio de uno se puede nublar aun cuando las intenciones sean buenas.

A su parecer, ¿un líder en el sector público debe tener cualidades distintas de las de un líder en el sector privado?

Sí, hay diferencias trascendentales en ambos perfiles. El nivel de autoridad que alguien puede tener en el sector privado es claro y más significativo que en el sector público. Básicamente, tener que ser rentable es un indicador mucho más claro de éxito de lo que puede haber en el sector público, donde hay múltiples metas que compiten entre sí. Por ejemplo, si eres el presidente de un país, ¿cómo defines el balance de prioridades con un presupuesto limitado? ¿Cómo priorizas la educación de los pobres antes de crear mejor infraestructura o de eliminar la pobreza? Así, pues, el liderazgo en el sector público te hace trabajar con una multiplicidad de valores y metas, y por ende, te hace escuchar con más atención a la mezcla de facciones políticas y las perspectivas distintas en cuanto a qué se debería priorizar. Es un proceso mucho más desordenado en comparación con los negocios, en los que sí hay un fin muy bien definido.

¿Un gerente general puede ser un buen presidente de un país?

Por lo general, no. Un CEO no suele ser un buen político y un buen político no suele ser un buen ejecutivo. Ser presidente de un país implica muchas complejidades para las que no te prepara haber sido presidente de una compañía. Sin embargo, haber sido un CEO te da la impresión de ser una persona muy exitosa, pero rara vez te prepara para estar en una curva de aprendizaje muy aguda. Así que mucha gente del sector privado migra al sector público pensando que su forma decisiva de operar en los negocios les va a funcionar en la política y luego, lo que pasa, es que se meten en problemas porque no les funciona esa fórmula.

¿Barack Obama logrará inspirar a que surja una nueva generación de líderes juveniles con cualidades como las suyas?

Antes de responder esta pregunta debo decir que estoy sesgado al responderla, porque Obama está ejerciendo el tipo de liderazgo que yo enseño, en parte porque estudió en Harvard en una época en la que yo ya estaba enseñando. Dicho lo cual, yo creo que está haciendo un trabajo extraordinario.

Por ejemplo, hace algunas semanas fue a dar un discurso a la Universidad de Notre Dame, y allí se encontró con fervientes protestas en contra del aborto y contra él, porque Obama es “pro-choice”. Él se levantó frente a esas críticas y asumió todo el debate. En vez de argumentar en contra de sus críticos y dar su propio punto de vista, dijo que se necesita más diálogo al respecto y que se debe encontrar más puntos medios. Esa llamada a debatir demuestra que él tiene un estilo de liderazgo muy diferente del de otros: busca soluciones integradas, que concilien ambos puntos de vista a un problema. Además, está dispuesto a hacer experimentos que traten de conciliar problemas. Es decir, está innovando. Ese tipo de práctica, de ensayo y error para solucionar problemas, es muy difícil de encontrar en la gente que está metida en la política, porque normalmente uno sale elegido en los cargos públicos pretendiendo saber y tener todas las respuestas; no diciendo que vas a promover resolución de problemas de forma integral o que vas a promover experimentación e innovación.

Álvaro Uribe y Luiz Inácio Lula da Silva, por ejemplo, ejercen en América Latina ese tipo de liderazgo. Uribe sale todos los fines de semana a una parte distinta del país para dialogar con sus habitantes, para averiguar qué necesitan y qué cosas nuevas se pueden hacer, en vez de actuar sólo desde la capital. Ese estilo de operar, en el que uno escucha y razona con las personas de cerca todos los días, cada semana, significa que escuchas a las personas y no necesariamente que haces lo que quieren; a veces uno tiene que enseñarle al público también.

¿En qué aspectos les recomendaría a los líderes latinoamericanos concentrar sus esfuerzos?

Yo creo que América Latina tiene que ser mucho más seria como región en la erradicación de la pobreza y del racismo. Y sobre todo, debe empezar a eliminar la continuación de la cultura colonial, porque eso limita seriamente su progreso.

No sé claramente cómo lograr eso, pero sé que debe ser logrado por gente muy pragmática: no va a ser logrado por idealistas. Y hay varios casos muy similares que pueden ser analizados para entender cómo se logra esto. Por ejemplo, se puede mirar a Corea del Sur, Singapur, Taiwán e incluso Chile. Pero va a requerir de un liderazgo que rete a las personas, de todas las clases y todas las razas.