¿El ying y el yang?

* Gerente general de Aeropuertos del Perú

Me ha tocado trabajar en el sector público durante más de 10 años, en cargos tan diversos como el directorio de un hospital público, la presidencia de un comité de liquidación de un organismo público, la asesoría de varios presidentes del Consejo de Ministros y una regiduría en el Concejo Municipal de Lima. Y tengo ya ocho años ininterrumpidos de gestión privada, desempeñándome como gerente de empresas vinculadas al sector infraestructura.

Tener la oportunidad de vivir ambas experiencias es, desde todo punto de vista, enriquecedor, puesto que los matices que ofrece cada uno de estos mundos sí son distintos y ofrecen perspectivas que forman distintas habilidades vinculadas con el liderazgo. Y a pesar de que la percepción generalizada indica lo contrario, las similitudes son mucho mayores que las diferencias.

Para conocimiento público

La experiencia pública en el Perú es fascinante. Se trabaja con gente de todo tipo: personal de la carrera pública muchas veces desmotivado, con restricciones presupuestales, logísticas, de tiempo, de recursos humanos; incluso, de insumos básicos. Sin duda, deja muchas lecciones: enseña a trabajar bajo presión –mucha presión–, a ser más tolerante, a “vender” tus propuestas para que sean aprobadas y a manejar la frustración permanente que se siente al ver las cosas dejadas a la mitad por razones políticas que los técnicos normalmente no entendemos.

El trabajo público es agotador, y muchas veces se siente que vas como el cangrejo, caminando hacia atrás. Pero la sensación de hacer cosas macro, que tienen efectos en la sociedad, que tienen potencial de generar grandes cambios, no tiene parangón.

Por otro lado, cuando se tiene una posición de liderazgo en el sector público es fundamental predicar con el ejemplo: ser el más austero, el más ordenado, el más trabajador, el más abierto a escuchar propuestas, el más servicial. Se trabaja muchas horas, se aprende a escribir discursos, a presentar una propuesta ante auditorios tan distintos como los medios de comunicación, un grupo de congresistas o un comité de empresarios, a armar equipos de trabajo, a entender dónde están las trabas que impiden que los procesos sean eficientes y ayudar a removerlas, entre otras muchas cosas. Es una lección sobre cómo lidiar con lenguajes e idiosincrasias distintas, que se dan como consecuencia natural de la diversidad de regímenes laborales y salariales que conviven en el sector público peruano.

Sin embargo, quizá lo más relevante del trabajo en el sector público cuando se ocupan puestos de liderazgo es que enseña a pensar en 360 grados. Cada tema que se trabaja requiere ser analizado en cada una de sus aristas: desde cómo será recibida la medida por la población, la prensa, la clase política y los empresarios hasta evaluar la capacidad institucional de ejecutarla y hacerla viable. Ello, por supuesto, sin pasar por el alto el análisis de otras alternativas posibles que pudieron ser adoptadas como políticas públicas. Saber qué puede esperarse de cada decisión que se adopta para luego poder medirla y evaluarla es fundamental; y ésta es, quizá, la principal carencia de las políticas públicas en el Perú.

Dicho en privado

El sector privado es también fascinante. Quizá de una manera distinta, pero no menos interesante.

Cuando has trabajado en el sector público piensas que nunca será posible encontrar en una empresa la adrenalina y la sensación de “hacer cosas grandes” que tienes cuando estás en la planilla pública. Existe la idea equivocada de que la gran empresa es el Estado y de que todo lo demás será siempre un cúmulo de intereses privados que no tienen la misma hidalguía y grandeza. Ésa es una creencia absolutamente equivocada, que nace de ideas estatistas que aún pululan en nuestras cabezas y que no le dan a la empresa privada el rol primordial que realmente tiene en el bienestar de la población.

La empresa privada no sólo tiene la virtud de operar con incentivos bien puestos, con recursos bien asignados, con políticas corporativas que son aplicables y se cumplen a rajatabla; también hace cosas, produce bienes o presta servicios todos los días. Y lo hace con eficiencia porque, de otro modo, los consumidores, que siempre son más tiranos que los contribuyentes –aunque sean las mismas personas, con los mismos nombres y apellidos–, te castigan y la empresa, más temprano que tarde, termina desapareciendo.

Liderar una empresa privada es un reto, en algunos aspectos, mayor aún que liderar en el sector público. Hay que rendir cuentas de manera permanente mediante indicadores cuantificables ante un directorio, ante stakeholders cada vez más exigentes y, por cierto, cada vez más ante la opinión pública, y si la empresa está en un sector sensible como el de servicios públicos, también ante la clase política. Las empresas, a diferencia de los estados, sí quiebran si no innovan, si no mejoran, si no tienen personal entrenado y si no satisfacen necesidades de los consumidores. Esta “pequeña-gran” diferencia hace que el líder privado también tenga que enfrentar su trabajo mirando cada una de las perspectivas que el negocio demanda: consumidores, proveedores, financiamiento, recursos humanos (tema crítico teniendo en cuenta la mayor movilidad de este recurso), stakeholders y procesos.

Balance comparativo

Sea cual fuere la industria en la que se ejerza liderazgo, las habilidades que se requieren para hacerlo con éxito son muy similares a las que demanda el sector público. Un buen líder público suele trasladarse con éxito al sector privado y, aunque son menos los casos, existe evidencia de empresarios exitosos que han tenido gestiones públicas muy eficientes.

Para un líder en el sector privado el haber pasado por los pasillos públicos es un entrenamiento importante, como lo es para alguien que trabaja en el sector público entender los ritmos y necesidades de una empresa privada. Por ello, creo que para cualquier joven es interesante pensar en probar ambas experiencias y tomar de cada una de ellas las lecciones que ofrecen.