El buen servicio lo traigo yo

POR VANESSA REAÑO M.

El negocio de las farmacias dejó de ser un ámbito de competencia del boticario para convertirse en un negocio de conocimiento minorista (retailer). El principal atributo que ostenta desde el 2003 el Grupo Interbank es saber en qué nuevos negocios involucrarse. Ha dado los ejemplos al apostar por el entretenimiento con Cineplanet, revertir la alicaída operación de la holandesa Ahold tras convertir a Supermercados Santa Isabel en Supermercados Peruanos, pugnar con las chilenas Ripley y Saga con Oechsle e ir consolidando sus expansivos tentáculos en la operación de centros comerciales con la insignia de Real Plaza. Ello sin contar con que aspiran a sumar a su oferta de anclas una cadena de tiendas de mejoramiento del hogar. Sin duda un variado mix de potentes marcas en cuya línea encajaría perfectamente Inkafarma (SE 1249). Una premonición ya adelantada por Semana Económica a través de una frase citada en el perfil de Carlos Rodríguez-Pastor Persivale, incluida en su edición especial de aniversario (SE 1236): “una cadena… de farmacias podría estar entre sus planes de expansión”.

Hay que resaltar que el interés por la cadena de farmacias no se limita a las sinergias que pudiera hacer con el negocio comercial (contribuir en un variado mix de oferta para los malls) y/o financiero (incrementar los créditos de consumo), pues existe una enorme oportunidad de desarrollar negocios adicionales alrededor de aquélla. Es el caso de la cadena chilena de Farmacias Ahumada (negocio vinculado al Grupo Falabella y conocido localmente como Fasa), cuyo éxito radica más en el modelo de droguería, es decir, en la venta de productos complementarios –como ropa y alimentos para bebes, perfumería, alimentos especiales, artículos de aseo personal, bebidas, chocolates y golosinas en general–, que en la sola venta de productos farmacéuticos. Tan atractiva es la vitalidad de negocio de las farmacias en el esquema de negocio retail que Cencosud también estaría tras los pasos de la farmacia “verde-amarela” (SE 1250).

Codiciosa vitamina

“Estamos creando nuevas costumbres, ofreciendo productos de calidad superior, ambientes modernos y seguros, donde el consumidor pueda encontrar todo en un solo lugar”, señaló Norberto Rossi, gerente general de Supermercados Peruanos, en una conversación pasada (SE 1203) sobre la dinámica competitiva del negocio retail; y hoy cobran mayor sentido sus palabras. La consigna de facilitar los servicios a sus clientes motivó a la cadena de autoservicios a albergar en sus tiendas a Fasa, pero tras una mejor negociación resolvió otorgar esos espacios, vía una alianza comercial, a Inkafarma.

Aunque la relación comercial no sea determinante para el cierre de alguna operación de compra –de hecho el vínculo es de larga data, pues Interbank manejó la restructuración de Drokasa cuando esta última emitió bonos–, algo indiscutible es que la cercanía al negocio de la cadena farmacéutica más grande del país –con casi el 30% de participación de mercado– pudo activar la imaginación del Grupo Interbank y hecho vislumbrar la anexión inmediata de más de 200 puntos de venta en su red de cajeros y la implementación de miniagencias o módulos de atención en las farmacias de mayor superficie, para operaciones bancarias mínimas. Un modelo ya desarrollado por el BCP en algunos de los grifos de su red Primax.

Se genera entonces una oferta de multiservicios que procura una mayor llegada y exposición de marca a Interbank con costo adicional mínimo, pues incluso la seguridad es un costo ya incurrido al administrar la farmacia. El negocio farmacéutico tiene un crecimiento potencial, pero su costo de implementación es alto, con lo cual “resulta más ventajoso para cualquier inversionista interesado en comprar una operación ya en marcha, y más si factura más de US$100 millones al año y está en el top of mind en recordación de marca”, explica César Arbe, socio del estudio Forsyth&Arbe Abogados. 

¿Se podría ampliar incluso la oferta de bazar en Inkafarma? Según Arbe, no, porque la rotación de aquellos productos suele ser más lenta y la farmacia es un negocio de alta liquidez.  Sin embargo, en los ambientes empresariales circula la versión de que la incursión del grupo en el rubro del retail farmacéutico sería tan sólo el primer paso para una diversificación que comprendería otros servicios vinculados a la salud, acaso con un modelo similar al del emprendimiento Por Ti familia, de Enrique Coronado (ver también su perfil en la edición especial de aniversario de Semana Económica, SE 1236). Es decir, el conglomerado Interbank-Rodríguez Pastor podría terminar gestionando una red de establecimientos de salud que ofrezca servicios dirigidos a la base de la pirámide, para lo cual su vasta experiencia retailer serviría de inmejorable know how.

Según estadísticas de Celfin Capital, del total de los ingresos financieros de Intergroup, entre el 71% y 74% proviene de sus intereses y comisiones de su portafolio de créditos. Casi el 50% de su portafolio de crédito está vinculado al sector retail: crédito de consumo 36% y créditos hipotecarios 13%. En Chile la experiencia del crédito de consumo se dio a la inversa, pues gracias al negocio retail las grandes cadenas obtuvieron una significativa base de datos (incluidos hábitos de consumo), que los ayudó a incursionar en las finanzas y a posicionarse como líderes.

¿Del retail a la educación?

La visionaria incursión en el rubro educativo a través de la red privada de Colegios San Felipe Neri (operados por Consorcio Educativo Transformador de la Educación Nacional, que pasó a formar parte de IFH Perú, matriz de los negocios del grupo Rodríguez-Pastor), poco o casi nada afín con la estructura de negocios del retail, concita el interés por saber qué viene determinando la diversificación del portafolio de inversiones del holding nacional, que se ha ido nutriendo de dinámicos líderes motivados por la innovación. Probablemente sea esta última frase la que sintetice la estrategia primera de la organización empresarial, al explicar la coherencia en su visión de negocios: desarrollar empresas del sector servicios donde el capital humano es lo determinante. Sucede que –como advierte Carlos Heeren, socio de Apoyo Consultoría– la estrategia ganadora del Grupo Interbank, más allá de reposar en la sinergia de sus negocios, reside en la capacidad de armar equipos competitivos. “Es un grupo joven sobre todo el que conforma Nexus Group, el cual ha sido talentoso para levantar capital para los nuevos emprendimientos”, especifica Heeren.

Cálculos en el pizarrón

Probablemente sea el interés por el capital humano lo que inspiró la creación de la Universidad Interbank destinada a afinar las habilidades de los trabajadores de sus empresas vinculadas, lo que motivó al Grupo Interbank a invertir en una red de colegios. Este negocio ha alcanzado una viada lucrativa que se deja ver en la proliferación de colegios preuniversitarios, como Trilce y Pamer, por citar algunos. “En la medida en que se pueda adaptar una oferta ad hoc en las zonas pujantes no atendidas con una oferta diferencial a la tradicional, sencillamente la demanda se presentará”, manifiesta Arbe. Ocurre que para los padres el concepto de educación se ha convertido en un concepto de inversión a futuro. Siguiendo esta premisa, el grupo planea construir al menos 100 colegios dirigidos al segmento medio y bajo en los próximos 10 años. 50 de ellos se ubicarán en Lima y el resto en provincias, los que albergarán a entre 700 y 1,000 alumnos de los niveles de inicial, primaria y secundaria. Cabe señalar que a la fecha la red San Felipe Neri sólo opera tres colegios localizados en Los Olivos, Villa El Salvador y Chorrillos. Sin embargo, se desarrollan otros dos en San Miguel y Surco; éstos abrirán en marzo del 2011. Asimismo, ya está en estudio la concreción de colegios en el interior del país.

Otra gran pregunta que hay que despejar gira en torno a saber quién gestionaría y a qué subsidiaria reportarían los dos nuevos rubros de inversión del Grupo Interbank. Entre las posibilidades están Nexus (la división de nuevos negocios del grupo, para sendos casos), o que IFH (la administradora de Tiendas Peruanas –Oechsle–, Financiera Uno y Supermercados Peruanos) asuma el activo de Inkafarma, de concretarse la venta. O que finalmente ante la complejidad del organigrama se arme una nueva división de negocios que empiece a olfatear nuevos y disímiles campos de inversión. Aunque siempre relacionados al servicio, según lo declarado por Juan Carlos Vallejo, gerente general de Interseguro, en una entrevista reciente (SE 1239): “entre el 2003 y hoy los niveles socieconómicos A, B y C pasaron de ser 43% a 60% […] la aparición de esta clase media es la fuente de todo este boom de crecimiento y es la estrategia de todo el Grupo Interbank; por ello no invertimos en commodities”.