La transición generacional

En su libro Leading for a Lifetime, Warren Bennis y Robert Thomas identifican algunas diferencias representativas entre un contexto analógico para interpretar las cosas, mayoritariamente usado por la generación de los que ahora cifran los 50 años, con el mundo más digital de quienes están más cerca de los 30 y vienen asumiendo, crecientemente, roles de liderazgo en sus instituciones y empresas.

La visión analógica del mundo es una esencialmente linear. Según ella, las personas requieren de diversos mapas y de fórmulas, como las de la mecánica, así como de la experiencia acumulada por los mayores, como guías básicas para hacer frente a los problemas más diversos que se presentan en el quehacer diario. Los sistemas de organización, modelados originalmente en ejércitos diseñados para guerras de tipo convencional, se basan –según esta cosmovisión– en el comando centralizado, en un orden estricto, en el valor de la lealtad, en la capacidad de predecir y en una especialización funcional efectiva.

El mundo digital, en cambio, no es uno linear. Para progresar en él, más que de mapas se requiere de brújulas y, por encima de las reglas newtonianas, de un entendimiento conceptual, casi intuitivo, de la biología. Asimismo, la experiencia puede resultar, en algunos casos, un valor hipotecado a criterios del pasado y, por tanto, restrictivo para un avance innovador que podría ocurrírsele más naturalmente a una mente fresca y libre de parámetros. Por ello, para ser eficaz en sus resultados, el orden jerárquico operativo debe dar lugar a un proceso más continuo y creativo de prueba y error, de alineamiento y potenciación de las personas para que las instituciones puedan adaptarse a un cambio que se suele dar a un ritmo que ellas ya no pueden controlar.

Para la preparación del libro mencionado, los autores entrevistaron a líderes norteamericanos de ambos grupos de edades. Una diferencia interesante surgió con la pregunta de a cuáles personas admiraban más. Los cincuentones dieron, casi todos, respuestas de líderes históricos (Nelson Mandela, la Madre Teresa, Winston Churchill, Franklin Roosevelt, etcétera) mientras que la mayoría de los treintañeros prefirieron mencionar a sus padres, a algún otro pariente, amigo o colega mayor. Y no pocos entre ellos afirmaron no admirar a nadie.   

Los que hoy tienen 50 años vivían en un mundo de límites cuando empezaron a trabajar. Aspiraban en su vida a hacer carrera y asegurar un buen sueldo en una empresa reconocida que les permitiera formar y sostener a una familia socialmente estable. Asimismo, estaban dispuestos, en su mayoría, a aprender con humildad de sus mayores y a laborar con empeño y lealtad con la expectativa de ser finalmente premiados por el sistema con una adecuada jubilación que les permitiera gozar de un retiro tranquilo.

Los treintañeros líderes de hoy, en cambio, viven en un mundo de opciones. Aspiran a destacar innovando en la labor que cada uno desempeña. Suelen estar más interesados en afirmarse en sus carreras incluso que en formar una familia. Son muy conscientes de la velocidad del cambio y de la temporalidad de muchas  funciones. Se muestran dispuestos a trabajar muy intensamente, pero con el fin último de afirmar, algún día, sus propias reglas y alcanzar, con ello, una vida más balanceada. Suelen preguntarse con frecuencia respecto de los errores que cometieron sus mayores y pueden ser  extremadamente avaros con su lealtad a personas e instituciones.

Para que alguien mayor de 50 años con una concepción analógica del mundo pueda ayudar efectivamente a alguien menor de 30, que cuenta con una aproximación más digital a las cosas, requiere contar con una especie de neotenia, es decir, con la capacidad de retener algunas características que le permitan naturalmente una interacción estimulante con los jóvenes. Dicho proceso de mentoría –Mentor se llamaba el amigo de confianza de Odiseo, a quien éste, cuando emprende su largo viaje, le encarga la educación de su hijo Telémaco– resulta esencial para un adecuado relevo en empresas e instituciones y es lo que permite una adecuada transmisión intergeneracional de la sabiduría institucional. Este no es nada fácil cuando, como en la actualidad, se vive un cambio de era y valores.

Sin embargo, estudios científicos recientes sobre el comportamiento humano han identificado que algunos  comportamientos y características –por ejemplo los de infantes y cachorros– suelen provocar una respuesta protectora generosa en los mayores. Un bebé mira al adulto sin miedo. El lenguaje corporal de muchos cachorros es uno que reclama ayuda. Probablemente el vínculo que se genera incluya un componente químico. Cuando las madres entran en contacto con sus hijos infantes, sus sistemas producen abundante oxytocina, que les genera inmediatamente una sensación amable de ternura. Esta “hormona del amor”, como se le suele llamar, constituye el antídoto más poderoso al cortisol, o hidrocortisona, que es la hormona generada por el estrés. Y probablemente esté presente en las relaciones de mentoría. Por ello, aunque los criterios de referencia sobre el mundo exterior de los mayores sean distintos a los de los jóvenes, aún existe un estímulo para una adecuada transición generacional. Es necesario generar los espacios y oportunidades para ella.